Τρίτη 29 Σεπτεμβρίου 2020

Marshall Sahlins: κριτική της αγοραίας κοινωνιοβιολογίας


Η Κοινωνιοβιολογία αρχίζει με μια συζήτηση για τον κρίσιμο ρόλο του υποθαλάμου και των άλλων κέντρων του ανθρώπινου εγκεφάλου, όπως εξελίχθηκαν μέσω της φυσικής επιλογής, στη συγκρότηση οποιοσδήποτε ηθικής φιλοσοφίας. Αυτά τα κέντρα υποτίθεται ότι «πλημμυρίζουν τη συνείδησή μας με συναισθήματα» και «ενορχηστρώνουν τις αντιδράσεις μας» έτσι ώστε να πολλαπλασιάζονται στο μέγιστο δυνατό βαθμό τα σχετικά γονίδια. Όμως, γενικότερα, η θέση της αγοραίας κοινωνιοβιολογίας ενυπάρχει στην άποψη του επιστήμονα κοινωνιοβιολόγρυ για την κοινωνική οργάνωση. Γι’ αυτόν οποιαδήποτε ιδέα συναφής με την άποψη του Ντυρκέμ για την ανεξάρτητη ύπαρξη και διατήρηση του κοινωνικού γεγονότος, ισοδυναμεί με οπισθοδρόμηση στο μυστικισμό. Η κοινωνική οργάνωση είναι το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης οργανισμών με βιολογικά προκαθορισμένες κλίσεις, και τίποτα παραπάνω. Δεν υπάρχει τίποτα στην κοινωνία που να μην υπήρχε πρώτα στους οργανισμούς. [...] 

Σκεφτείτε τη σχέση μεταξύ πολέμου και ανθρώπινης επιθετικότητας -αυτό που ο Wilson ονομάζει κάπου «την αληθινή, βιολογική χαρά του πολέμου». Είναι προφανές ότι οι άνθρωποι που πολεμούν -ή συγκρούονται με οποιονδήποτε τρόπο- δεν είναι σώνει και καλά επιθετικοί είτε κατά τη διάρκεια της δράσης είτε προηγουμένως. Πολλοί από αυτούς είναι απλώς τρομοκρατημένοι. Οι άνθρωποι μπορεί να έχουν οποιαδήποτε κίνητρα για να πολεμήσουν και, συνήθως, τα κίνητρα αυτά δεν συμφωνούν με έναν απλοϊκό συμπεριφοριστικό χαρακτηρισμό του συμβάντος ως «βίας». Οι άνθρωποι μπορούν να κινητοποιηθούν σε πόλεμο από αγάπη (π.χ. για την πατρίδα), ή ανθρωπιά (δεδομένης της σκληρότητας που προσάπτεται στον εχθρό), για λόγους τιμής ή από κάποιο είδος αξιοπρέπειας, από αισθήματα ενοχής ή για να σώσουν τη δημοκρατία στον κόσμο. Είναι a priori δύσκολο να φανταστεί κανείς -και a fortiori ακόμα δυσκολότερο ένας ανθρωπολόγος- κάποια ανθρώπινη προδιάθεση που να μην μπορεί να βρει ικανοποίηση στον πόλεμο ή, πιο σωστά, που να μην μπορεί να επιστρατευτεί κοινωνικά για τη διεξαγωγή του. Η συμπόνια, το μίσος, η γενναιοψυχία, η ντροπή, το γόητρο, η άμιλλα, ο φόβος, η περιφρόνηση, ο φθόνος, η απληστία - από εθνογραφική σκοπιά, οι λόγοι που οδηγούν τους ανθρώπους να πολεμήσουν καλύπτουν σχεδόν ολόκληρη την γκάμα των ανθρώπινων κινήτρων. Κι αυτό για έναν ακόμα λόγο που αποτελεί κοινό τόπο της ανθρωπολογικής και της καθημερινής εμπειρίας: οι λόγοι για τους οποίους οι άνθρωποι πολεμούν δεν είναι οι λόγοι για τους οποίους γίνονται οι πόλεμοι. Όλοι οι λόγοι για τους οποίους εκατομμύρια Αμερικανοί πολέμησαν στον Β' Παγκόσμιο Πόλεμο δεν θα έφταναν για να εξηγήσουν το ξέσπασμα ή τη φύση αυτού του πολέμου. Ούτε άλλωστε από το απλό γεγονός ότι πολεμούσαν θα μπορούσε να καταλάβει κανείς τους λόγους τους. Γιατί ο πόλεμος δεν είναι μια σχέση μεταξύ ατόμων αλλά μεταξύ κρατών (ή άλλων κοινωνικά / συγκροτημένων πολιτικών ομάδων) και οι άνθρωποι συμμετέχουν στον πόλεμο όχι ως άτομα ή ανθρώπινα όντα, αλλά ως κοινωνικά όντα -και μάλιστα όχι ακριβώς έτσι, αλλά μόνο με βάση μια κοινωνική ιδιότητα ενταγμένη σε συγκεκριμένο πλαίσιο*.

(Marshall Sahlins, Χρήσεις και καταχρήσεις της βιολογίας, Αλεξάνδρεια, Αθήνα, 1997, σσ. 47-50, * Η υπογράμμιση δική μου - Δ. Λ.)

Σάββατο 26 Σεπτεμβρίου 2020

Κοινωνική οικολογία: Η σχολή του Σικάγο



Το μοντέλο των ομόκεντρων ζωνών (concentric zone model) προσπαθεί να εξηγήσει τη δυναμική της αστικής αλλαγής μέσα από τις χωρικές προτιμήσεις και τις ανταγωνιστικές δυνατότητες των διαφόρων ομάδων. Οι Ζώνες Ι έως V αντιπροσωπεύουν, κατά τον Burgess, «τόσο τις διαδοχικές περιοχές που συνθέτουν το σύνολο της πόλης, όσο και τους τύπους των περιοχών που διαφοροποιούνται στη διαδικασία της αστικής εξάπλωσης» (Burgess, 1924, σελ. 88). Η χωρική επέκταση της πόλης συνδέθηκε με τα φαινόμενα της εισβολής και της διαδοχής: της αλλαγής, δηλαδή, των πληθυσμιακών ομάδων που κατοικούν σε συγκεκριμένες οικιστικές ζώνες. Ο Burgess παρέθεσε αρκετά παραδείγματα από το Σικάγο των αρχών του 19ου αιώνα όπου ομάδες μεταναστών μετακινήθηκαν από τον αρχικό τόπο εγκατάστασής τους (συνήθως στη Ζώνη ΙΙ), σε ζώνες χαμηλότερων πυκνοτήτων και υψηλότερης ποιότητας περιβάλλοντος. Ο ίδιος αναφέρει χαρακτηριστικά το παράδειγμα των Γερμανών μεταναστών, η βελτίωση της οικονομικής κατάστασης των οποίων συνοδεύτηκε με τη μετεγκατάσταση τους σε περιοχές ποιοτικότερης κατοικίας. Η εισβολή και η κυριαρχία των Γερμανών μεταναστών στη Ζώνη ΙΙΙ συνδυάστηκε με τη μετεγκατάσταση από την περιοχή των προηγούμενων κατοίκων της, των Αμερικανών μεταναστών δεύτερης γενιάς, που μετακινήθηκαν προς την επόμενη οικιστική ενότητα (Ζώνη IV). 

Τετάρτη 23 Σεπτεμβρίου 2020

Ο τογιοτισμός ως απάντηση στο φορντικό μοντέλο παραγωγής

Μετά τον Β’ Παγκόσμιο Πόλεμο η βιομηχανική παραγωγή της Ιαπωνίας ήρθε αντιμέτωπη με ένα μεγάλο πρόβλημα που αφορούσε την έλλειψη πρώτων υλών και την έλλειψη οικονομικών και ανθρώπινων πόρων. Η ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία, της οποίας ηγούνταν ο κ. Toyoda, αναγνώρισε το γεγονός ότι οι αντίστοιχες αμερικανικές αυτοκινητοβιομηχανίες ήταν κατά δέκα φορές περισσότερο πιο ανταγωνιστικές και αποδοτικές. Το πρόβλημα που είχε να αντιμετωπίσει ήταν τελείως διαφορετικό με αυτό της δυτικής βιομηχανίας. Έτσι, η μόνη διέξοδός τους ήταν να κινηθούν προς την βελτίωση των παραγωγικών τους διαδικασιών, που θα ενίσχυε την ανταγωνιστικότητα και την απόδοσή τους, δημιουργώντας ένα «φιλοσοφικό» παραγωγικό σύστημα, που είναι γνωστό σήμερα ως το Παραγωγικό Σύστημα της Toyota (Toyota Production System) ή αλλιώς Λιτή Παραγωγή (Lean Manufacturing). O Toyoda πήγε στην Αμερική στην αυτοκινητοβιομηχανία Ford για να μελετήσει την παραγωγή. Κατέληξε μαζί με τον Taiichi Ohno ότι η παραγωγή σύμφωνα με τα μοντέλα Ford, δεν θα μπορούσε να λειτουργήσει στην Ιαπωνία. Σημαντική τους διαπίστωση ήταν ότι στην Αμερική, υπήρχε παντού σπατάλη (waste): σπατάλη σε ανθρώπινο δυναμικό, προσπάθεια, υλικά, χώρου και χρόνου (muda of man, power, muda of production etc). Για αυτό και δεν μπορούσαν να αντέξουν, από οικονομική άποψη, το σύστημα του Ford και της μεθόδου παραγωγής στην Αμερική. «Japan was too poor to have these kind of waste» όπως αναφέρουν χαρακτηριστικά και οι Dahlgaard-Park). Ποιός ήταν όμως ο Taiichi Ohno;  

Taiichi Ohno (1912-1990)

Ο Taiichi Ohno (1912-1990), υπήρξε ένθερμος υποστηρικτής της Λιτής Παραγωγής και εργαζόταν ως μηχανικός στην αυτοκινητοβιομηχανία της Toyota στην Ιαπωνία. Υιοθέτησε αυτή τη φιλοσοφία, η οποία αργότερα έγινε γνωστή και ως σύστημα παραγωγής της Toyota. Θεωρούσε την Λιτή Παραγωγή ως τον καλύτερο τρόπο για να επιτύχουν οι άνθρωποι τους στόχους τους. Όλη η ιστορία του ταξιδιού αυτού στην Αμερική εξελίχθηκε ως εξής: Όταν ο Eiji Toyoda και οι διευθυντές του έκαναν την τρίμηνη περιήγησή τους στα αμερικάνικα εργοστάσια το 1950, περίμεναν ότι θα θαμπώνονταν από την παραγωγική πρόοδο. Αντίθετα έμειναν έκπληκτοι από το γεγονός ότι η εξέλιξη των τεχνικών μαζικής παραγωγής δεν είχε αλλάξει πολύ από τη δεκαετία του ’30. Παρατήρησαν πως στη βιομηχανία του Ford κανένας από τους ειδικούς, εκτός από τους εργάτες συναρμολόγησης, δεν πρόσθεταν άμεσα αξία στις εργασίες της παραγωγής. Ήταν μόνο υπεύθυνοι για το σχεδιασμό της διαδικασίας παραγωγής και για να δίνουν εντολές-οδηγίες στους εργάτες, χωρίς να συνεισφέρουν άμεσα επί της διαδικασίας (π.χ. η μόνη εργασία του επιστάτη ήταν να διασφαλίσει ότι οι εργάτες γραμμής παραγωγής, συναρμολόγησης ακολουθούσαν εντολές και έφερναν σε πέρας μια ή δυο δουλειές επανειλημμένα). Στην πραγματικότητα, το σύστημα παραγωγής είχε πολλά εγγενή μειονεκτήματα. Αρκετός εξοπλισμός παρήγε μεγάλες ποσότητες προϊόντων τα οποία αποθηκεύονταν ως απόθεμα, για να μεταφερθούν αργότερα, σε ένα άλλο τμήμα όπου με τη βοήθεια μεγάλου εξοπλισμού γινόταν επεξεργασία του προϊόντος, και ούτε καθεξής.  

[…]

Ο τότε διευθύνων σύμβουλος, Eiji Toyoda, μετά το ταξίδι του στις ΗΠΑ και την επαφή του με τη μαζική παραγωγή της Ford, αναθέτει στον διευθυντή ενός εργοστασίου της, τον Taiichi Ohno, να βελτιώσει την παραγωγική διαδικασία της εταιρίας, ώστε να έχει παραγωγικότητα εφάμιλλη της Ford. Ευτυχώς για τον Ohno το έργο που του αναθέτει ο Eiji δεν σημαίνει να ανταγωνιστεί πρόσωπο με πρόσωπο τη Ford, αλλά να εστιάσει στη βελτίωση της παραγωγής της Toyota μέσα στα πλαίσια της προστατευόμενης ιαπωνικής αγοράς. Έτσι έκανε ότι θα έκανε κάθε καλός μάνατζερ στη θέση του: «χαρτογράφησε τον ανταγωνισμό» μέσω περαιτέρω επισκέψεων του στις ΗΠΑ. Επιπλέον, μελέτησε το βιβλίο του Ford, Today and Tomorrow. Ένας από τους κυριότερους παράγοντες που έπρεπε να ελεγχθεί ήταν η συνεχής ροή και το κληροδοτημένο πρόβλημα της Ford που ήταν η σπατάλη των μεθόδων παραγωγής που δημιουργούσαν τεράστιο όγκο ημιτελών αποθεμάτων καθ’ όλη την αλυσίδα αξίας. Βασισμένη μόνο στις οικονομίες κλίμακας της μαζικής παραγωγής, η Toyota, κατά πολύ μικρότερη εταιρία, δεν θα ήταν δυνατόν να ανταγωνιστεί τις επιδόσεις της αυτοκινητοβιομηχανίας Ford. Η Toyota, σε αντίθεση με τη Ford, έπρεπε να παράγει μικρές ποσότητες διαφορετικών μοντέλων, χρησιμοποιώντας την ίδια γραμμή παραγωγής, μιας και η ζήτηση αυτοκινήτων στην εγχώρια αγορά ήταν τόσο περιορισμένη που δεν θα συνέφερε να δημιουργηθούν ξεχωριστές γραμμές παραγωγής για κάθε μοντέλο. Η Toyota είχε χαμηλή ρευστότητα, δεν είχε ολοκληρωμένο σύστημα εφοδιασμού, λειτουργούσε σε μια μικρή χώρα και δεν είχε την πολυτέλεια να λειτουργεί με οικονομίες κλίμακας αντίστοιχες της Ford. Έπρεπε λοιπόν, να προσαρμόσει την παραγωγική της διαδικασία ώστε να επιτύχει ταυτόχρονα υψηλή ποιότητα, χαμηλό κόστος, μικρούς χρόνους παράδοσης και πάνω από όλα μεγάλη προσαρμοστικότητα. 

[…] 

 

Είναι σημαντικό να αναφερθεί ότι στην αρχή ήταν πολύ δύσκολο ο Ohno να φέρει το σύστημα σε όλη την εταιρία, παρά μόνο στο δικό του τμήμα. Ο Ohno δημιούργησε ομάδες εργατών και τις ενθάρρυνε να δουλεύουν μαζί για να αποδίδουν με καλύτερο τρόπο τις διαδικασίες. Το πρώτο αυτό βήμα το ακολούθησε το επόμενο κατά το οποίο ο Ohno επέκτεινε τις εργασίες των ομάδων έτσι ώστε να συμπεριληφθεί η επιδιόρθωση εργαλείων, ο έλεγχος ποιότητας και άλλες εργασίες στο εργοστάσιο. Όταν οι ομάδες δούλευαν παραγωγικά, ο Ohno επέκτεινε κι άλλο τις εργασίες. Ταυτόχρονα, έδινε χρόνο περιοδικά στην ομάδα να προτείνει συλλογικά, τρόπους και λύσεις, με στόχο τη βελτίωση των διαδικασιών (πρώιμη μορφή των κύκλων ποιότητας). 

Το πιο απτό προϊόν της Toyota στα πλαίσια της αναζήτησης της τελειότητας, μέσα στην κατασκευαστική της φιλοσοφία, ονομάζεται "Toyota Production System" (TPS) και είναι η εξέλιξη στις αποδοτικές επιχειρηματικές διαδικασίες, μετά τη μαζική παραγωγή του Ford. Πολλές εταιρίες ανά τον κόσμο ανέλυσαν, κατέγραψαν και εισήγαγαν στην παραγωγή τους αυτή τη φιλοσοφία, που εκτός των συνόρων της Toyota, ονομάζεται Λιτή Παραγωγή. Σε κάθε περίπτωση, λοιπόν το TPS και η ανάπτυξή του αποτελεί τη βάση της Λιτής Παραγωγής. Ο Taiichi Ohno και η ομάδα του εφάρμοσαν το λεγόμενο "pull-system", το οποίο σήμαινε πρακτικά ότι για να μπορέσει να ανανεωθεί το απόθεμα που υπάρχει στο στάδιο 1 μιας διαδικασίας θα έπρεπε το στάδιο 2 της ίδιας διαδικασίας να έχει καταναλώσει όλα τα υπάρχοντα αποθέματα του 1ου σταδίου. Στο παραγωγικό σύστημα της Toyota η μείωση των αποθεμάτων κάτω από ένα ελάχιστο όριο ασφαλείας, προκαλούσε την ενεργοποίηση για παραγωγή περισσότερων υλικών στο αμέσως προηγούμενο στάδιο παραγωγής*.

(Απόστολος Γουγουλάκης, Τογιοτισμός και παράγοντες διαμόρφωσής του, Πανεπιστήμιο Πάτρας, 2015 *[Επιμ. Δ.Λ.])

~ * ~
 
Διαβάστε επίσης: 

Δευτέρα 14 Σεπτεμβρίου 2020

Οι τύποι νομιμοποίησης της εξουσίας σύμφωνα με τον Μαξ Βέμπερ


Κατά τον Βέμπερ υπάρχουν τρεις τύποι (νομιμοποίησης της) εξουσίας: 
 

α. Η παραδοσιακή εξουσία.

Υπάρχουν κοινωνίες (π.χ. φυλετικές) στις οποίες ο αρχηγός δεν εκλέγεται. Η νομιμότητά του προέρχεται από το εθιμικό δίκαιο (δηλαδή από τις συνήθειες και τις παραδόσεις που περνούν από τη μια γενιά στην άλλη). Αυτό το είδος της παραδοσιακής εξουσίας που ενσαρκώνεται στο πρόσωπο του πατέρα-αρχηγού, μπορεί να το συναντήσει κανείς στις εκτεταμένες οικογένειες της αγροτικής κοινωνίας. Κατά το παρελθόν (18ο αιώνα) οι βασιλείς κυβερνούσαν «ελέω Θεού», ενώ η μεταβίβαση της εξουσίας γινόταν συνήθως ειρηνικά, αφού κανείς δεν μπορούσε να τη διεκδικήσει: οι μόνοι που μπορούσαν να είναι οι επόμενοι άρχοντες ήταν οι απόγονοι του βασιλιά. Σήμερα στην Ευρώπη (Αγγλία, Ισπανία, Βέλγιο κτλ.) οι βασιλείς δεν ασκούν πραγματική εξουσία. Αντίθετα, σε κάποιες άλλες χώρες (π.χ. Ιορδανία, Μαρόκο) οι βασιλείς έχουν ουσιαστικές αρμοδιότητες. Ο τύπος της παραδοσιακής εξουσίας παρέχει περισσότερη σταθερότητα από αυτόν της χαρισματικής εξουσίας.

β. Η χαρισματική εξουσία.

Αυτή η εξουσία βασίζεται σε μια εξαιρετική προσωπικότητα που διαθέτει το «χάρισμα», τον ηρωισμό ή τις ηγετικές ικανότητες. Η χαρισματική εξουσία υπάρχει στη δύναμη «...της συναισθηματικής αφοσίωσης στο πρόσωπο του κυρίου και τα χαρίσματά του, ιδιαίτερα στις υπερφυσικές του ικανότητες... τον ηρωισμό του, τη δύναμη του πνεύματος ή του λόγου του...» (Μ. G. Schmidt, 2000:211). Χαρακτηριστικός τύπος ηγέτη αυτής της μορφής εξουσίας είναι ο προφήτης, ο ήρωας πολέμου, ο δημαγωγός. Η χαρισματική εξουσία ασκείται από ένα πρόσωπο, και είναι πολύ δύσκολο να τη μεταβιβάσει σε κάποιο άλλο. Θεμελιώνεται αποκλειστικά στην εμπιστοσύνη της κοινωνίας, που αναγνωρίζει κάποιον ως χαρισματικό ηγέτη, και στη συνεχή «επιβεβαίωση» του χαρίσματος αυτού, της ικανότητας του ηγέτη δηλαδή να καθοδηγεί και να πείθει τους «οπαδούς» του. Από τη στιγμή που δεν επιβεβαιώνεται το χάρισμα, η εξουσία του ηγέτη καταρρέει. Για τα μοντέρνα έθνη-κράτη μια χαρισματική προσωπικότητα από μόνη της δεν παρέχει μια σταθερή βάση δύναμης. Παραδείγματα χαρισματικών ηγετών είναι ο Τζον Φ. Κένεντυ, ο Μάρτιν Λούθερ Κινγκ, ο Νέλσον Μαντέλα, ο Φιντέλ Κάστρο κ.ά.



γ. Η ορθολογική εξουσία.

Η εξουσία αυτή στηρίζεται στη «νομιμότητα» των θεσμοθετημένων και από κοινού συμφωνημένων νομικών ρυθμίσεων, από τις οποίες αντλούν την εξουσία όσοι την ασκούν. Σε αυτό τον τύπο διακυβέρνησης η δύναμη βρίσκεται περισσότερο στα «γραφεία» παρά στα πρόσωπα που τα στελεχώνουν (τους γραφειοκράτες). Αυτό συμβαίνει διότι όσοι κατέχουν μια θέση στα κυβερνητικά γραφεία αναμένεται να λειτουργούν στη βάση συγκεκριμένων νόμων, κανόνων και ρόλων. Όταν, για παράδειγμα, εκλέγεται νέος πρόεδρος της δημοκρατίας, ο απερχόμενος πρόεδρος γίνεται ιδιώτης και χάνει τα όποια προνόμιά του. Η άσκηση των καθηκόντων κάθε ρόλου γίνεται εντός των νόμιμων ορίων, και δε συγχωρείται κατάχρηση εξουσίας. Αρκετοί πρόεδροι, πρωθυπουργοί, εκπρόσωποι του κοινοβουλίου σε διάφορες χώρες έχασαν τη θέση τους λόγω υπέρβασης των ορίων της νομιμότητας.