Μετά τον Β’ Παγκόσμιο Πόλεμο η βιομηχανική παραγωγή της Ιαπωνίας ήρθε αντιμέτωπη με ένα μεγάλο πρόβλημα που αφορούσε την έλλειψη πρώτων υλών και την έλλειψη οικονομικών και ανθρώπινων πόρων. Η ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία, της οποίας ηγούνταν ο κ. Toyoda, αναγνώρισε το γεγονός ότι οι αντίστοιχες αμερικανικές αυτοκινητοβιομηχανίες ήταν κατά δέκα φορές περισσότερο πιο ανταγωνιστικές και αποδοτικές. Το πρόβλημα που είχε να αντιμετωπίσει ήταν τελείως διαφορετικό με αυτό της δυτικής βιομηχανίας. Έτσι, η μόνη διέξοδός τους ήταν να κινηθούν προς την βελτίωση των παραγωγικών τους διαδικασιών, που θα ενίσχυε την ανταγωνιστικότητα και την απόδοσή τους, δημιουργώντας ένα «φιλοσοφικό» παραγωγικό σύστημα, που είναι γνωστό σήμερα ως το Παραγωγικό Σύστημα της Toyota (Toyota Production System) ή αλλιώς Λιτή Παραγωγή (Lean Manufacturing). O Toyoda πήγε στην Αμερική στην αυτοκινητοβιομηχανία Ford για να μελετήσει την παραγωγή. Κατέληξε μαζί με τον Taiichi Ohno ότι η παραγωγή σύμφωνα με τα μοντέλα Ford, δεν θα μπορούσε να λειτουργήσει στην Ιαπωνία. Σημαντική τους διαπίστωση ήταν ότι στην Αμερική, υπήρχε παντού σπατάλη (waste): σπατάλη σε ανθρώπινο δυναμικό, προσπάθεια, υλικά, χώρου και χρόνου (muda of man, power, muda of production etc). Για αυτό και δεν μπορούσαν να αντέξουν, από οικονομική άποψη, το σύστημα του Ford και της μεθόδου παραγωγής στην Αμερική. «Japan was too poor to have these kind of waste» όπως αναφέρουν χαρακτηριστικά και οι Dahlgaard-Park). Ποιός ήταν όμως ο Taiichi Ohno;
Taiichi Ohno (1912-1990)Ο Taiichi Ohno (1912-1990), υπήρξε ένθερμος υποστηρικτής της Λιτής Παραγωγής και εργαζόταν ως μηχανικός στην αυτοκινητοβιομηχανία της Toyota στην Ιαπωνία. Υιοθέτησε αυτή τη φιλοσοφία, η οποία αργότερα έγινε γνωστή και ως σύστημα παραγωγής της Toyota. Θεωρούσε την Λιτή Παραγωγή ως τον καλύτερο τρόπο για να επιτύχουν οι άνθρωποι τους στόχους τους. Όλη η ιστορία του ταξιδιού αυτού στην Αμερική εξελίχθηκε ως εξής: Όταν ο Eiji Toyoda και οι διευθυντές του έκαναν την τρίμηνη περιήγησή τους στα αμερικάνικα εργοστάσια το 1950, περίμεναν ότι θα θαμπώνονταν από την παραγωγική πρόοδο. Αντίθετα έμειναν έκπληκτοι από το γεγονός ότι η εξέλιξη των τεχνικών μαζικής παραγωγής δεν είχε αλλάξει πολύ από τη δεκαετία του ’30. Παρατήρησαν πως στη βιομηχανία του Ford κανένας από τους ειδικούς, εκτός από τους εργάτες συναρμολόγησης, δεν πρόσθεταν άμεσα αξία στις εργασίες της παραγωγής. Ήταν μόνο υπεύθυνοι για το σχεδιασμό της διαδικασίας παραγωγής και για να δίνουν εντολές-οδηγίες στους εργάτες, χωρίς να συνεισφέρουν άμεσα επί της διαδικασίας (π.χ. η μόνη εργασία του επιστάτη ήταν να διασφαλίσει ότι οι εργάτες γραμμής παραγωγής, συναρμολόγησης ακολουθούσαν εντολές και έφερναν σε πέρας μια ή δυο δουλειές επανειλημμένα). Στην πραγματικότητα, το σύστημα παραγωγής είχε πολλά εγγενή μειονεκτήματα. Αρκετός εξοπλισμός παρήγε μεγάλες ποσότητες προϊόντων τα οποία αποθηκεύονταν ως απόθεμα, για να μεταφερθούν αργότερα, σε ένα άλλο τμήμα όπου με τη βοήθεια μεγάλου εξοπλισμού γινόταν επεξεργασία του προϊόντος, και ούτε καθεξής.
[…]
Ο τότε διευθύνων σύμβουλος, Eiji Toyoda, μετά το ταξίδι του στις ΗΠΑ και την επαφή του με τη μαζική παραγωγή της Ford, αναθέτει στον διευθυντή ενός εργοστασίου της, τον Taiichi Ohno, να βελτιώσει την παραγωγική διαδικασία της εταιρίας, ώστε να έχει παραγωγικότητα εφάμιλλη της Ford. Ευτυχώς για τον Ohno το έργο που του αναθέτει ο Eiji δεν σημαίνει να ανταγωνιστεί πρόσωπο με πρόσωπο τη Ford, αλλά να εστιάσει στη βελτίωση της παραγωγής της Toyota μέσα στα πλαίσια της προστατευόμενης ιαπωνικής αγοράς. Έτσι έκανε ότι θα έκανε κάθε καλός μάνατζερ στη θέση του: «χαρτογράφησε τον ανταγωνισμό» μέσω περαιτέρω επισκέψεων του στις ΗΠΑ. Επιπλέον, μελέτησε το βιβλίο του Ford, Today and Tomorrow. Ένας από τους κυριότερους παράγοντες που έπρεπε να ελεγχθεί ήταν η συνεχής ροή και το κληροδοτημένο πρόβλημα της Ford που ήταν η σπατάλη των μεθόδων παραγωγής που δημιουργούσαν τεράστιο όγκο ημιτελών αποθεμάτων καθ’ όλη την αλυσίδα αξίας. Βασισμένη μόνο στις οικονομίες κλίμακας της μαζικής παραγωγής, η Toyota, κατά πολύ μικρότερη εταιρία, δεν θα ήταν δυνατόν να ανταγωνιστεί τις επιδόσεις της αυτοκινητοβιομηχανίας Ford. Η Toyota, σε αντίθεση με τη Ford, έπρεπε να παράγει μικρές ποσότητες διαφορετικών μοντέλων, χρησιμοποιώντας την ίδια γραμμή παραγωγής, μιας και η ζήτηση αυτοκινήτων στην εγχώρια αγορά ήταν τόσο περιορισμένη που δεν θα συνέφερε να δημιουργηθούν ξεχωριστές γραμμές παραγωγής για κάθε μοντέλο. Η Toyota είχε χαμηλή ρευστότητα, δεν είχε ολοκληρωμένο σύστημα εφοδιασμού, λειτουργούσε σε μια μικρή χώρα και δεν είχε την πολυτέλεια να λειτουργεί με οικονομίες κλίμακας αντίστοιχες της Ford. Έπρεπε λοιπόν, να προσαρμόσει την παραγωγική της διαδικασία ώστε να επιτύχει ταυτόχρονα υψηλή ποιότητα, χαμηλό κόστος, μικρούς χρόνους παράδοσης και πάνω από όλα μεγάλη προσαρμοστικότητα.
[…]
Είναι σημαντικό να αναφερθεί ότι στην αρχή ήταν πολύ δύσκολο ο Ohno να φέρει το σύστημα σε όλη την εταιρία, παρά μόνο στο δικό του τμήμα. Ο Ohno δημιούργησε ομάδες εργατών και τις ενθάρρυνε να δουλεύουν μαζί για να αποδίδουν με καλύτερο τρόπο τις διαδικασίες. Το πρώτο αυτό βήμα το ακολούθησε το επόμενο κατά το οποίο ο Ohno επέκτεινε τις εργασίες των ομάδων έτσι ώστε να συμπεριληφθεί η επιδιόρθωση εργαλείων, ο έλεγχος ποιότητας και άλλες εργασίες στο εργοστάσιο. Όταν οι ομάδες δούλευαν παραγωγικά, ο Ohno επέκτεινε κι άλλο τις εργασίες. Ταυτόχρονα, έδινε χρόνο περιοδικά στην ομάδα να προτείνει συλλογικά, τρόπους και λύσεις, με στόχο τη βελτίωση των διαδικασιών (πρώιμη μορφή των κύκλων ποιότητας).
Το πιο απτό προϊόν της Toyota στα πλαίσια της αναζήτησης της τελειότητας, μέσα στην κατασκευαστική της φιλοσοφία, ονομάζεται "Toyota Production System" (TPS) και είναι η εξέλιξη στις αποδοτικές επιχειρηματικές διαδικασίες, μετά τη μαζική παραγωγή του Ford. Πολλές εταιρίες ανά τον κόσμο ανέλυσαν, κατέγραψαν και εισήγαγαν στην παραγωγή τους αυτή τη φιλοσοφία, που εκτός των συνόρων της Toyota, ονομάζεται Λιτή Παραγωγή. Σε κάθε περίπτωση, λοιπόν το TPS και η ανάπτυξή του αποτελεί τη βάση της Λιτής Παραγωγής. Ο Taiichi Ohno και η ομάδα του εφάρμοσαν το λεγόμενο "pull-system", το οποίο σήμαινε πρακτικά ότι για να μπορέσει να ανανεωθεί το απόθεμα που υπάρχει στο στάδιο 1 μιας διαδικασίας θα έπρεπε το στάδιο 2 της ίδιας διαδικασίας να έχει καταναλώσει όλα τα υπάρχοντα αποθέματα του 1ου σταδίου. Στο παραγωγικό σύστημα της Toyota η μείωση των αποθεμάτων κάτω από ένα ελάχιστο όριο ασφαλείας, προκαλούσε την ενεργοποίηση για παραγωγή περισσότερων υλικών στο αμέσως προηγούμενο στάδιο παραγωγής*.
(Απόστολος Γουγουλάκης, Τογιοτισμός και παράγοντες διαμόρφωσής του, Πανεπιστήμιο Πάτρας, 2015 *[Επιμ. Δ.Λ.])
